+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как вывести из кризиса машиностроительный холдинг? Решения бизнес-кейса

Содержание

Кейс про кризис в машиностроении

Как вывести из кризиса машиностроительный холдинг? Решения бизнес-кейса

Милош

Экономический кризис, начавшийся в 2014 году, сильно ударил по российской машиностроительной отрасли. По сравнению с 2008 годом, положение предприятий осложнили политические санкции против России.

Двукратное падение рубля, с одной стороны, стало положительным фактором, повысившим стоимость аналогичных зарубежных машин и снизивших конкуренцию на внутреннем рынке для отечественных производителей. С другой стороны, подорожали импортные комплектующие, от которых сильно зависит выпуск российской техники.

Стоимость машиностроительной продукции выросла. Заводы-производители озаботились импортозамещением, но пока эта задача не решена.

Еще одним негативным фактором стало снижение потребностей экономики. За исключением заказов, размещаемых военно-промышленным комплексом и госкорпорациями, весь остальной рынок резко просел. Общий спрос на продукцию машиностроительных компаний снизился больше, чем в 2008 году.

В отличие от наших предприятий, зарубежные компании быстро переориентировались и стали дополнительно стимулировать спрос на свою продукцию в России за счет внедрения новых финансовых услуг. Они начали предоставлять покупателям беспрецедентные скидки, долгосрочную беспроцентную рассрочку, лизинг, практиковать другие методы, стимулирующие покупательскую активность.

В кризисной ситуации отечественные компании выбрали разную тактику.

Ряд предприятий (например, завод по производству кранов в Челябинске) резко диверсифицировались, изменили ассортимент, сконцентрировав усилия на экспорте и работе с ключевыми клиентами.

Но большинство машиностроительных компаний предпочли резко снизить количество выпускаемой продукции, сосредоточиться на различных способах оптимизации расходов и снижения затрат.

Одно из предприятий, попавших в водоворот этих экономических событий и испытавшее негативные последствия кризиса, холдинг «Машинстрой» (название изменено).

О компании

Производственный холдинг «Машинстрой» имеет давнюю историю и традиции. Он включает в себя производственные предприятия, конструкторское бюро и собственное сбытовое подразделение.

Холдинг выпускает тракторы, коммунальную технику, бульдозеры и технику специального назначения для ВПК с достаточно широкой линейкой модификаций.

Это одна из немногих машиностроительных компаний в России, которая сохранила инженерные компетенции и производственную базу, необходимую для выпуска современной продукции.

Рынок сбыта

«Машинстрой» работает с заказчиками из России и небольших развивающихся стран, продажи в которые осуществляются в большей степени по политическим каналам. Конкурентная среда, в которой он предлагает свою продукцию, не сильно насыщенна.

С одной стороны – это западные производители, техника которых после падения рубля превышает стоимость подобной продукции холдинга на 30% и выше, с другой – китайские заводы, техника которых хуже по качеству и пока мало распространена в России.

Управление

Машиностроительный холдинг представляет собой ряд самостоятельных предприятий, расположенных в разных регионах России. Руководит ими управляющая компания, расположенная в Екатеринбурге.

Полномочия директоров заводов ограничиваются решением только оперативных вопросов. Все стратегические задачи формируются в управляющей компании.

Все коммуникации между предприятиями осуществлялись в большинстве случаев также через управляющую компанию.

Формализованная стратегия развития машиностроительного холдинга в сложившихся условиях стала неактуальной. Новая антикризисная стратегия не принята. В этой ситуации каждый руководитель предприятия, входящего в холдинг, самостоятельно ищет решения по выходу из кризиса.

Финансы

В холдинге сохранился высокий уровень постоянных расходов. При этом резко снизился выпуск продукции, что привело к падению оборота и рентабельности. Высокая закредитованность и невозможность взять новые кредиты в банках, увеличили потребность в оборотных средствах. По этой причине сорвались сроки выполнения ряда контрактов. Финансовые потоки на этом фоне еще сильнее уменьшились.

Персонал

В результате сокращения объемов производства в большинстве подразделений холдинга упала зарплата. Ключевые специалисты начали увольняться. Уровень мотивации и вовлеченности персонала резко снизился. Постепенно часть предприятий стали переходить на неполную рабочую неделю, это послужило еще одним толчком к увольнению ряда важных специалистов.

Продукты

Линейка выпускаемой продукции достаточно широкая: это коммунальная, сельскохозяйственная, карьерная и строительная техника. Кроме того, ряд предприятий имеют компетенции по выпуску техники военного назначения.

В инжиниринговой компании постоянно ведется разработка новой техники, в том числе и инновационной. Постоянно разрабатываются новые модификации существующей продукции, обновляются зарекомендовавшие себя на рынке модели.

Общая ситуация

Начиная с 2014 года ситуация в холдинге постоянно ухудшается. Дефицит оборотных средств не позволяет обеспечивать сроки выполнения существующих контрактов. Несмотря на востребованность техники холдинга, возможности предприятий обеспечивать потребность машиностроительного рынка также снизились. Параллельно с этим уменьшается емкость рынка России.

При отсутствии актуальной стратегии в области продаж и маркетинга появилось большое количество незавершенки, что на фоне дефицита оборотных средств еще больше усугубляет положение машиностроительного холдинга.

При стремительно падающем обороте, постоянные затраты холдинга оставались на прежнем уровне достаточно долго. Стала стремительно падать рентабельность, которая уже через год ушла в минус. Имея большой кредитный портфель, холдинг стал задерживать выплаты по кредитам. На предприятии появились задержки с выплатой заработной платы в каждом из бизнес-подразделений.

Вопросы

  1. Какие вы видите решения по выводу из кризиса холдинга «Машинстрой»
  2. Как должны быть вписаны эти решения в общую стратегию развития холдинга?

Ответ

1. Каковы минусы такого типа организации предприятия, как холдинг? Прежде всего — трансфертным ценообразованием. У владельца холдинга всегда имеется соблазн продавать продукцию одного своего предприятия другому своему предприятию не по рыночной цене, а по заниженной.

К чему приводит такая протекционистская политика? Ровно к тому же, к чему приводит протекционизм на государственном уровне. Предприятия холдинга становятся менее конкурентоспособными в сравнении со своими прямыми конкурентами на мировом рынке, поскольку могут не больно-то заботиться о сбыте.

Зачем париться, если покупатель — свой? Он всё равно купит.

В период экономического роста это всё кажется мелочами, но в кризис мелочей не бывает.

Таким образом, первым и очевидным направлением оптимизации является увеличение автономии предприятий холдинга.

2. Кризис всегда характеризуется тем, что в бюджетах предприятий уменьшается доля CAPEX и увеличивается доля OPEX.

Так что вторым очевидным направлением оптимизации будет переориентация с рынка готовой продукции на производство запчастей, гарантийное и постгарантийное обслуживание, а насчёт готовой техники нужно не столько драться за сокращающийся российский рынок, сколько всеми силами протискиваться на мировой.

3. Сильной стороной российского машиностроения до сих пор является довольно мощная конструкторская школа. Есть смысл договариваться с китайцами о производстве в Китае по российским проектам.

Да, это означает, что конструкторские подразделения холдинга действуют прямо во вред производственным.

С точки зрения социальных обязательств более трудоёмкое производство сокращать как-то не комильфо, а с точки зрения владельца холдинга раскручивать потенциально более маржинальное исследовательско-конструкторское направление, безусловно, выгодно.

4.

Когда цена рабочей силы снизится по сравнению с китайской ещё больше, производство в России можно будет возобновить, и продавать машиностроительную продукцию made in Russia в Поднебесной, что пока что звучит фантастически, но российское руководство уверенно движет страну именно в этом направлении. Разумеется, это будет означать вхождение китайских товарищей в капитал соответствующих предприятий холдинга. Возможно также, что предприятия можно будет спихнуть им целиком, и даже за относительно неплохую цену. Конечно, номер может не прокатить, потому что никогда не знаешь, в какой именно момент государство решит связать утопающему руки, а то ишь, спасать себя вздумал. Впрочем, эта оговорка распространяется на абсолютно любой шаг, совершаемый легальным бизнесом, так что повторять это каждый раз не обязательно.

5. Недостаток оборотных средств означает, что нужно искать стратегических инвесторов.

Возможно, для этого потребуется вывести некоторые из предприятий холдинга на IPO, что, в сущности, будет означать их выход из холдинга и сохранение за нынешним владельцем, скажем, блокпакета акций.

Зато дофинансирование, смена менеджмента на более эффективный и вовлечение в новые технологические и сбытовые цепочки может придать этим предприятиям импульс развития, а для нынешнего владельца означать переход от убытков к прибыли.

Источник: https://ancapchan.info/2018/12/29/1242/

Как вывести из кризиса машиностроительный холдинг? Решения бизнес-кейса

Как вывести из кризиса машиностроительный холдинг? Решения бизнес-кейса

Совместный проект Executive.ru и Национального института сертифицированных консультантов по управлению

Холдинг «Машинстрой» (название условное) производит тракторы, бульдозеры, технику для коммунального хозяйства и оборонно-промышленного комплекса. Среди заказчиков – предприятия из России и небольших развивающихся стран. Конкуренция в том рыночном сегменте, где работает компания, не очень высока.

Казалось бы, после девальвации рубля у нее появился шанс увеличить выпуск продукции. Но произошло все с точностью до наоборот. Подорожали импортные комплектующие, использующиеся при сборке машин. Компании не хватило оборотных средств для выполнения текущих заказов. Получить новые кредиты не удалось.

Цепочка проблем привела к сокращению производства и персонала.

Консультант по управлению Денис Олейников описал этот кейс и предложил участникам Executive.ru поразмышлять над двумя вопросами:

  • Какие вы видите решения по выводу из кризиса холдинга «Машинстрой»?
  • Как должны быть вписаны эти решения в общую стратегию развития холдинга?

Свое идеи предложили 13 участников Сообщества, среди которых Анна Грошева, Сергей Батенин, Роман Сюров, Юрий Данекин, Николай Кучин, Андрей Бобров, Елена Панченко, Алексей Ковалев, Елена Черепнева, Андрей Немыкин, Михаил Ободовский, Сергей Охременко. По оценке Дениса Олейникова, большинство из этих решений хорошо проработаны, почти в каждом из них есть интересные предложения по выходу «Машинстроя» из кризиса. А лучшей работой автор бизнес-кейса признал решение Анастасии Бабич. «Несмотря на то, что оно не такое подробное, как у ряда других участников конкурса, в нем содержатся наиболее актуальные и эффективные в данный момент предложения, – обосновал свой выбор Денис Олейников. – Анастасия более глубоко вскрыла корневую проблему ситуации, проблему в управлении. Ее предложения отличаются оригинальностью и вместе с тем четкой последовательностью в действиях».

Победитель конкурса получит в качестве приза две книги по бизнесу: Джон Маэда,«Редизайн лидерства» и Сьюзен Фаулер,«Почему они не работают?»

Решение Анастасии Бабич

Анализ исходных данных позволяет сделать вывод о том, что кризис в машиностроительном холдинге в первую очередь имеет внутренний характер (управленческий), и, уже во вторую очередь – внешний (отраслевой).

Несмотря на уменьшение емкости рынка, компания не смогла справиться с текущими контрактами.

Отрицательная динамика финансовых показателей холдинга стала следствием некомпетентности менеджерского звена управляющей компании (УК): отсутствие своевременной корректировки стратегического плана в ответ на изменяющиеся условия рынка, отсутствие упреждающих мер по обеспечению устойчивости финансовых показателей, децентрализация власти УК.

Все это привело предприятие к кредиторской задолженности, падению оборота и рентабельности, задержке заработной платы, а также к тому, что каждый из заводов пытается взять рычаги управления в свои руки и самостоятельно искать выходы из кризисной ситуации.

Для вывода из кризиса холдинга «Машинстрой» предлагается принять общие меры по снижению затрат и стимулированию покупательского спроса.

Эти меры включают в себя комплекс мероприятий, которые можно условно разделить на несколько этапов и направлений: управление, стратегия, ресурсы, расходы, конкурентоспособность, имидж.

А также разделить по временным критериям: краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная перспектива.

Поскольку в данный момент компания не может обеспечивать обслуживание кредитов, то в качестве маркеров временных критериев предлагается взять состояние финансовых показателей.

А за точку отсчета принять их вывод до уровня обеспечения всех долговых обязательств в краткосрочной перспективе, достижения положительной устойчивости и нормализации в среднесрочной и наращивание положительной динамики в долгосрочной перспективе.

Преобразования в «Машинстрое» следует начать с менеджерского состава УК:

  • Провести общее собрание, разъяснить сложившуюся ситуацию в компании.
  • Привести причинно-следственные связи нынешней ситуации с ошибками управления каждого звена.
  • Описать общее видение дальнейшего будущего компании, мобилизовать и объединить усилия для решения возникших проблем.
  • Создать общие установки по выходу холдинга из кризиса.
  • Если после проведенного собрания останутся менеджеры, не разделяющие новый курс компании, или нежелающие прилагать усилия для решения возникшей ситуации, необходимо принять меры по их устранению от рычагов управления компании / увольнение.

После наведения порядка в высшем звене управления, можно приступать к созданию антикризисной команды (АКК), в состав которой, помимо менеджерского состава, должны войти директора заводов, а также активные и неравнодушные специалисты с различных уровней управления.

При создании АКК следует уделить особое внимание разъяснению нынешней ситуации, сложностей и проблем, которые предстоит решить команде, значимости каждого сотрудника, мобилизации и необходимости изменений и реформ, которые помогут выйти из кризиса.

После формирования АКК должна принять новую стратегию развития компании, разделить обязанности по ключевым направлениям и приступить к созданию и реализации нового плана.

Блок Financial

Предлагается принять меры по увеличению оборотных средств – привлечению дополнительных финансовых потоков.

В первую очередь, необходимо произвести рефинансирование существующих долговых обязательств. Перекредитоваться можно как в текущем банке, так и в других, на более выгодных условиях.

Следующим этапом станет привлечение дополнительных финансовых средств путем выпуска облигаций или эмиссии акций. Каждый случай должен рассчитываться отдельно и учитывать все возможные риски.

Также в качестве дополнительного финансового источника можно изучить возможность использования государственных программ поддержки. Поскольку производственная линейка холдинга достаточно широкая, например, возможно участие в получении государственных субсидий на производство промышленной продукции в целях импортозамещения (см. программа поддержки транспортного машиностроения).

Блок Cost Control

Параллельно с решениями о привлечении финансовых средств необходимо изучить возможность оптимизации расходов. Выделить оправданные и неоправданные затраты, избавиться от последних. Сокращение затрат можно произвести за счет анализа складских запасов, логистических цепочек, замены поставщиков, сокращения неэффективных подразделений.

Хотелось бы выделить особое значение инженерно-конструкторского ядра компании и, по возможности, сохранить этот потенциал. Поскольку инновационные инженерные решения, отвечающие требованию времени, являются важным конкурентным преимуществом и двигателем развития компании.

Блок Customer Service

Необходимо повысить клиенториентированность компании для сохранения текущих и для более эффективного привлечения новых клиентов. В качестве таких мер должен быть составлен новый курс, направленный на улучшение продажных условий, стимулирование спроса и гибкости в обслуживании клиентов.

  • Создание особых условий приобретения продукции. Например, при полной предоплате за поставляемую продукцию можно сделать дополнительные скидки.
  • Предоставление беспроцентной рассрочки платежей. Для организаций, которые осуществляют закупки за счет государственных программ, возможно привлечение банков-партнеров. Например, по программе развития сельскохозяйственного сектора в качестве партнера можно привлечь «Сельхозбанк».
  • Предоставление техники влизинг. Это также возможно осуществить совместно с банками-партнерами, что повысит уровень надежности и привлекательности в глазах клиента.
  • Увеличение гарантийного срока продукции. Это позволит улучшить обслуживание.
  • Создание сервисных центров, ориентированных на быстрое и гибкое решение проблем, возникающих в процессе эксплуатации купленной продукции.
  • Оперативная продажа и поставка запасных частей и комплектующих производимой продукции.
  • Улучшение обратной связи с клиентами.

Блок Marketing

В качестве ключевого маркетингового направления предлагается сосредоточить усилия в области взаимодействия с органами государственной власти и проведения совместных программ.

Введение политических санкций и падение рубля дали развитие новому экономическому курсу страны, направленному на импортозамещение.

Использование этого рычага может позволить «Машинстрою» разработать совместно с органами федерального и местного управления (по местам локации основных производств) мероприятия по государственным закупкам техники отечественного производителя с широким освещением в СМИ.

Например, закупка в «Машинстрое» коммунальной техники мэром города N может стать хорошей пиар-акцией: городу – новая техника, правительство города выполняет курс страны на импортозамещение и стимулирует отечественных производителей.

Также необходимо разработать план по участию в различных тематических выставках. Поскольку продуктовая линейка и производственные возможности холдинга достаточно высоки, можно принимать участие в разных отраслевых направлениях.

Проведение «Дня открытых дверей» на производствах позволит повысить доверие среди клиентов, а также даст дополнительный повод для освещения в СМИ.

И, конечно, самым важным этапом, без которого невозможно достижение запланированных результатов – мониторинг реализации принятых управленческих решений.

Кроме определения ответственных лиц по каждому направлению, определения сроков выполнения задач, важно задать индикаторы кризисного развития на каждом участке и их соответствия общему стратегическому плану. До стабилизации финансовых показателей необходимо проводить анализ результатов еженедельно.

И, самое главное, при выявлении отклонений от намеченного плана, необходимо осуществлять оперативное внесение поправок в процесс, направленных на повышение эффективности антикризисных решений.

С предложениями остальных 12 участников конкурса вы можете ознакомиться здесь

Источник: https://www.e-xecutive.ru/education/cases/1982391-kak-vyvesti-iz-krizisa-mashinostroitelnyi-holding-resheniya-biznes-keisa

Вам поставили задачу вывести компанию из кризиса. С чего начать? | Rusbase

Как вывести из кризиса машиностроительный холдинг? Решения бизнес-кейса

В 2014 году компания «Цвет Диванов» находилась в кризисной ситуации, спрос на мебель упал, оборот компании резко снизился с 3 до 2 миллиардов, то есть более, чем на 30%. Убыток по итогам года достиг 0,5 миллиарда.

Компания была не в состоянии поддерживать оперативную деятельность и расплатиться с накопившимися долгами. На стабилизацию ушло около двух лет, в 2017-м компания закрыла все долговые обязательства и вышла в плюс. Сегодня мы открываем от двух до пяти магазинов ежемесячно и планируем выйти на 100 миллионов чистой прибыли по итогам года.

Вот какие шаги мы предприняли, чтобы исправить положение.

1. Финансовая стабилизация

Первое, что я сделала на посту руководителя – заручилась поддержкой стабильных компаний, зарекомендовавших себя в мебельной отрасли: Via Ferrata и Rival, договорившись с ними о долгосрочном стратегическом сотрудничестве, в котором были заинтересованы все три стороны.

Две партнерских компании взяли на себя гарантию наших финансовых обязательств. Это позволило перейти к стабилизации отношений с поставщиками, которых на тот момент было более 60.

Некоторые из них согласились заморозить долги, кто-то предоставил рассрочку или дисконтирование долговых обязательств.

Via Ferrata и Rival помогли нам рефинансировать невыгодные банковские кредиты, оформленные в разгар кризиса компании. На финансовую стабилизацию ушло два месяца.

2. Тотальная оптимизация

Параллельно с финансовыми вопросами я решала задачу оптимизации ресурсов. Было сокращено все, что можно было сократить: офисные помещения, склады, площади магазинов, персонал. Пришлось закрыть 12 региональных складов и больше 30 нерентабельных магазинов, остановить работу с дилерами и франчайзи, а также серьезно сократить штат обслуживающих подразделений.

Это была непопулярная, но необходимая мера. Все это позволило в сжатые сроки сократить бюджет компании вдвое, а речь шла о нескольких десятках миллионов в месяц.

Затем мы провели оптимизацию экспо: распродали образцы диванов, стоявшие в магазинах больше года, и остатки, хранившиеся на складах.

Площадь складских помещений сократилась почти в два раза, в три раза повысилась оборачиваемость продукции. На оптимизацию ассортиментной матрицы ушло несколько месяцев.

3. Восстановление объема продаж

Когда я возглавила компанию, число возвратов товара из-за просрочек в некоторые дни превышало число поступавших заказов. Для восстановления объема продаж мы должны были закрыть несколько тысяч просроченных заказов и доставить покупателям мебель, несмотря на сорванные сроки.

Параллельно с этим мы проводили активные рекламные акции для привлечения новых покупателей. Это было серьезным испытанием для наших поставщиков: в разгар мебельного сезона приходилось работать для обеспечения и просроченных, и новых заказов.

Многие из них не смогли корректно соблюдать сроки и поддерживать требуемый нами уровень качества продукции.

После пика сезона произошел органический отсев, и мы продолжили сотрудничать только с 20 из 60 поставщиков.

Благодаря такой стрессовой проверке на прочность, вскоре мы смогли сократить средний срок поставки с 30 дней до 7 дней, это положительно повлияло на рост заказов от покупателей.

В этом году мы преодолеем планку в 2,5 миллиарда в реализации мебели, а в следующем году планируем достигнуть докризисных показателей объемов продаж.

4. Создание отдела маркетинга

На момент кризиса в компании не было отдела маркетинга. Его функции выполнял отдел закупок, выбиравший ассортимент на свое усмотрение. Среди сотрудников отдела не было ни дизайнеров, ни категорийных менеджеров, ни экспертов в продукции, поэтому модели мебели и ткани обивок выбирались бессистемно, в основном по ценовому принципу.

Я организовала отдел маркетинга, который взял на себя изучение спроса, ценообразование, анализ конкурентной среды, разработку ассортиментных матриц, рекламную активность. К примеру, после изучения статистики по заказам стало понятно, что основные покупатели – люди старше 40 лет.

Существовавший ассортимент не мог привлечь молодую аудиторию из-за того, что большинство моделей и обивок были достаточно консервативными. Нужно было расширить ЦА, и я предложила для этого вводить в продажу более современные модели диванов и более актуальные обивки.

Благодаря этому решению, за год аудитория значительно «помолодела»: продукция стала привлекать активных покупателей от 25 до 40 лет, что обеспечило дополнительный рост продаж.

Конечно, важно было создать и реализовать маркетинговую стратегию, это касалось и ассортиментной политики и позиционирования бренда в целом. Нам пришлось многому научиться, чтобы грамотно и эффективно использовать каналы продвижения. Рекламный бюджет теперь составляет около 5% от реализации, благодаря этому параметры узнаваемости нашего бренда растут на 20% в год.

5. Создание УТП

Целый год ушел на то, чтобы определиться, чем мы отличаемся от других компаний. Мы решили отказаться от лидерства в низком чеке, так как не хотели дальше жертвовать качеством продукции. Улучшение качества привело к повышению стоимости и в 30 раз снизило количество рекламаций.

Необходимо было донести покупателям выработанное преимущество – лидерство в соотношении стоимости и качества, но для этого было недостаточно измененного внешнего вида и использования более качественного текстиля.

Наши партнеры из компании Via Ferrata предложили попробовать произвести диван-кровать на основе металлического каркаса, так как единая конструкция каркаса со встроенным механизмом трансформации гораздо надежнее.

На мебельном производстве. Фото из архива компании.

Поначалу я восприняла эту идею с осторожностью, было решено сделать пробную модель и посмотреть, как ее воспримут покупатели. Уже через три месяца новая модель полностью заместила деревянный аналог, несмотря на более высокую стоимость.

Увидев, что даже в турбулентные времена покупатель готов доплачивать за качество и надежность, мы разработали и запатентовали линейку диванов на металлокаркасе с разными системами раскладывания.

Мы позиционировали ее как металлическую платформу NEXT, и это стало значительным конкурентным преимуществом и нашей фирменной отличительной особенностью. Некоторые процессы производства были нами запатентованы, например, процесс безобойной обивки диванов.

6. Открытие собственного производства

Год спустя появилась необходимость в отдельной производственной площадке для диванов на металлокаркасе. Для ее оснащения объединенное конструкторское бюро разрабатывало логистику производственных процессов и даже некоторое уникальное оборудование.

Для того, чтобы закупить оснащение для металлообработки, Via Ferrata инвестировала более миллиарда рублей.

Затраты на оборудование производственного участка сборки составили около 20 миллионов рублей.

Производственная площадка компактна и максимально автоматизирована.

Она занимает всего около 700 кв.м, поначалу на ней работало меньше 50 человек, но производственная мощность за полгода выросла до производства одного дивана в минуту. В этом году мы удвоили площадь, количество сотрудников и мощность.

7. Продолжение развития

Для того, чтобы донести информацию об уникальности нашего продукта и развитии масштабов компании (наша сеть насчитывает около 200 салонов мягкой мебели), возникла необходимость коррекции системы логистики, сервиса, найма, обучения и развития персонала.

Сейчас мы много времени удаляем автоматизации процессов управления розницей:

  • внедрена автоматизированная программа управления системой лояльности;
  • CRM-система в точках продаж;
  • в процессе автоматизация бизнес-процессов интернет-магазина и контакт-центра.

Эти задачи были приоритетными в уходящем году.

Все эти меры помогли за три года превратить компанию, находящуюся на грани банкротства и ассоциирующуюся у потребителей с дискаунтером, в стабильного лидера мебельной отрасли. Средний чек за это время поднялся в два раза. Теперь у нас есть возможность заниматься системным созданием и развитием бренда, который оправдает доверие покупателя.

Источник: https://rb.ru/opinion/vyvesti-z-krizisa/

Бизнес Кейс антикризисное управление

Как вывести из кризиса машиностроительный холдинг? Решения бизнес-кейса

Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное — вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании — антикризисном управлении.

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден — значит вооружен»!

Итак, приступим!

1. Что такое антикризисное управление и на что оно направлено

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Антикризисное управление — процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

  • профилактика негативных ситуаций на предприятии;
  • распознавание кризисов;
  • преодоление их последствий;
  • смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

  • мониторинг деятельности компании;
  • своевременное выявление негативных процессов;
  • оценка работы подразделений фирмы;
  • разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

  • стабилизацию финансового состояния предприятия;
  • увеличение объема реализации продукции;
  • оптимизацию расходов компании;
  • повышение прибылей;
  • решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления — 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное — не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.

Наиболее важными считались:

  • системный экономический кризис;
  • перекупка части акций конкурентами;
  • внутренние конфликты;
  • снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.

На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.

Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.

Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть управленческой отчетности, способной объективно отразить состояние дел компании.

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

  1. Всесторонняя диагностика фирмы;
  2. Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
  3. Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса — 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании — важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

  • снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
  • уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
  • сокращения оплаты труда;
  • регулирования ассортимента;
  • затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального управленческого учета необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

  • ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
  • формирование реестра платежей;
  • повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
  • скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
  • сокращение срока товарного кредита;
  • повышение продаж;
  • консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления — реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Источник: https://rugloria1.com/biznes-keys-antikrizisnoe-upravlenie/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.