+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как спасти научный бизнес?

Содержание

Как спасти научный бизнес? Решения кейса

Как спасти научный бизнес?

Основатель научно-исследовательской фирмы – успешный ученый-руководитель или сокращенно УР – отошел от дел, поручив бизнес своему заместителю – любимому ученику или ЛУ. Учитель пообещал ученику, что тот станет его преемником. Но не подкрепил свои слова документально и не обозначил срок выполнения обещания.

Устав ждать, заместитель зарегистрировал собственную компанию и направил в нее часть платежей заказчиков. Через несколько лет владелец компании обнаружил, что его бизнес на грани краха. Участник Сообщества менеджеров Александр Кудряшов описал этот кейс на портале Executive.

ru, и предложил ответить на три вопроса:

1. Как следовало действовать руководителям фирмы, чтобы не попасть в подобную ситуацию?

2. Как разрешить создавшуюся коллизию? Что бы вы рекомендовали предпринять УР и ЛУ, чтобы достигнуть соглашения?

3. Можно ли в такой ситуации сохранить прибыльный бизнес, который создал УР? Как это сделать?

Свои предложения по выходу из кризиса внесли Александр Жаманаков, Андрей Куренков, Кирилл Скиба, Вадим Сироткин и Анатолий Кондратов.

При этом, по мнению автора кейса, наиболее законченное решение предложил Андрей Куренков. Он признан победителем нашего конкурса и получает в качестве приза бизнес-бестселлер Джеймса Кузеса и Барри Познера «Управляй как бог.

Экстраординарный менеджмент в компании».

«Сформулированные автором лучшего решения шаги могут быть вполне приемлемы и для учителя, и для ученика, конечно, при условии, если оба героя будут действовать ради сохранения бизнеса предельно рационально, отбросив все эмоции, – отмечает Александр Кудряшов.

– Однако и в данном решении, и в других ничего не предложено в ответ на первый вопрос кейса. А он очень важен. Ведь если бы стороны юридически зафиксировали свою волю и договоренности, то было бы меньше соблазнов их нарушать.

Учителю и ученику следовало заключить что-то вроде соглашения между физическими лицами, которое регулируется Гражданским кодексом РФ, и зарегистрировать его у нотариуса. Важно было, как минимум, закрепить в этом документе сроки вхождения ЛУ в капитал компании УР, его долю и должность.

Эта бумага естественно, не дала бы гарантии от «нарушения конвенции», но существенно снизила бы такой риск».

Решение Александра Жаманакова

Здесь только одно решение существует: нанять управляющую компанию и желательно, не из России. Именно так я и поступил в свое время. В СНГ нет, и не будет долгое время, нормальных нейтральных управляющих, я знаю всего пять человек, которых сегодня можно нанять на должность управляющих, без существенных потерь, и они все при деле.

Нанимать их нужно, пока бизнес стоит крепко на ногах. Заместитель при этом будет всячески противодействовать владельцу в делах. В итоге он все равно уйдет. Но владелец сохранит свой бизнес.

Решение Андрея Куренкова

1. Эти двое – ученые, в любом случае умные люди. А потому вот самый простой вариант действий. Не из денег фирмы, а на свои личные средства, заказать аудит заключенных договоров и претензий, появившихся к обеим фирмам, независимым аудиторам, то есть тем, которые имеют авторитет и не работали с участниками этой истории раньше.

2. Далее: по результатам этого аудита составить соглашение о слиянии двух организаций в одну. Иначе проблем с качеством выполнения заказов не избежать.

3. Параллельно следует произвести оценку персонала обеих организаций. Думаю, что при проверке качества исполнения заказов кандидаты на вылет обнаружатся. Если это сложно, то опять-таки можно привлечь специализированную фирму.

4. В связи с быстрыми изменениями, происходящими почти на всех рынках, временной диапазон всех решений – три месяца.

5. Если по результатам аудита и кадровых решений деятельность фирмы не стабилизируется, то УР и ЛУ придется идти к медиатору, чтобы, видимо, все-таки расстаться навсегда. Хотя это и отнюдь не лучший вариант.

6. Если стороны все-таки придут к соглашению, то лучше при объединении компаний заключить мировое соглашение, заверив его у нотариуса.

7. Как быть с «опционом» на долю в бизнесе, выданным более молодому руководителю, предусматривается в пунктах 5 и 6 одновременно. Такой же порядок предусматривает работа с научным капиталом фирмы, если он защищен патентами (или не защищен), и также с гудвиллом.

Решение Кирилла Скибы

1. Во-первых, составить четкий договор между УР и ЛУ. При этом УР оставляет за собой механизмы контроля бизнеса.

2. Объединить компании, слив их в одно юрлицо со следующими долями: 60% УР, 40% ЛУ. Четко расписать получение прибыли. Оперативное управление передать ЛУ, контроль с правом решения оставить УР.

3. Да, расшифровка ответа в пункте 2.

Решение Вадима Сироткина

1. Все просто: обещания надо выполнять. Любой обман приводит к недоверию. Основателю следовало согласовать план перехода бизнеса другому лицу, с действиями и сроками.

2. Чтобы не потерять бизнес, необходимо вернуться к пункту 1 и составить все-таки план перехода. Правда, условия в нынешней ситуации могут оказаться для основателя хуже, но это уже вопрос переговоров.

3. Не только можно, но и нужно. Для этого необходимо публичное слияние двух компаний с дополнительным пиаром эффекта, который принесет синергия.

Решение Анатолия Кондратова

«УР и ЛУ осознали, что оказались в непростой ситуации, и стали думать, как жить дальше. Поначалу каждый видел доводы эмоционального характера за немедленный и жесткий «развод». Но при более детальном анализе появлялись факторы за продолжение сотрудничества, что бы под этим не понималось». Будем считать, что стороны (УР и ЛУ) определились и видят возможности дальнейшего сотрудничества.

Далее сторонам предстоит решать сразу две задачи – заново выстроить личные взаимоотношения в области ведения бизнеса на основе определенного набора правил и как сохранить бизнес.

Решение задачи «Взаимоотношения сторон»

Стартовое соглашение в письменном виде. Постановка общих целей – сохранить и развивать совместный бизнес; придерживаться в личных взаимоотношениях определенных принципов. Краткое описание совместного бизнеса на момент заключения соглашения – перечень активов и пассивов, распределение ролей, полномочий и обязательств перед бизнесом и друг перед другом.

Обязательно письменно сформулировать все предыдущие договоренности; разбить их на группы (однозначно признаваемые обеими сторонами, признаваемыми, но требующими доработки, признаваемыми одной из сторон).

На период создания и срока действия стартового соглашения обе стороны обязательно должны отказаться от несогласованных и/или враждебных действий в отношении совместного бизнеса и другой стороны.

Соглашение (в письменном виде) о принципах ведения совместного бизнеса.

Владение бизнесом – распределение долей и описание правил принятия решений в совместном бизнесе; постановка целей и задач; описание полномочий и обязанностей; управление прибылью (в том числе дивидендная политика) или погашение убытков, инвестиционная политика; выбор и назначение генерального директора. Участие сторон в операционной деятельности совместного бизнеса – правила, ограничения, принципы взаимодействия с персоналом, вознаграждение.

Внутренний PR для сотрудников совместного бизнеса

Для решения задачи «Взаимоотношения сторон» желательно привлечь, с согласия обеих сторон, не аффилированное с УР и ЛУ физическое лицо, обладающее авторитетом и соответствующими задаче компетенциями. Например, из числа друзей и знакомых сторон, специалистов с рекомендацией, бизнес-консультантов, адвокатов.

Решение задачи «Сохранить и развить бизнес»

Управленческий и финансовый аудит текущего состояния совместного бизнеса. Аналитика.

Далее, с участием назначенного генерального директора совместного бизнеса, слияние элементов бизнеса УР и ЛУ в единое целое и решения по «остаткам» личных бизнесов.

Построение системы взаимодействия совместного бизнеса и государственной научной лаборатории. Постановка краткосрочных целей и задач единому бизнесу. Оптимизация бизнес-процессов. Мотивация персонала.

Внутренний PR для сотрудников совместного бизнеса и внешний PR для клиентов, поставщиков и других внешних структур.

Стратегическое планирование. Обновленные цели и задачи совместного бизнеса. Реализация плана развития совместного бизнеса.

pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/education/cases/1982393-kak-spasti-nauchnyi-biznes-resheniya-keisa

Предприниматели не готовы передать бизнес наследникам

Как спасти научный бизнес?

Существующие в России крупные бизнесы могут не превратиться в семейные династии. Планы преемственности проработаны лишь у части собственников, что объясняется множеством факторов – от раннего возраста наследников, преждевременности вопросов передачи бизнеса и рисков конфликта в семье до несовершенства институтов в стране.

Предприниматели планируют как можно дольше держать бразды правления бизнесом в своих руках, выяснили социологи факультета социальных наук НИУ ВШЭ и исследователи из Центра управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы Сколково.

Они впервые изучали умонастроения отечественных владельцев крупных капиталов относительно преемственности бизнеса и состояния.

Семья как бизнес-актор, проблемы передачи состояния и дела, трансляция ценностей в семье, филантропия как возможный сценарий при избытке благосостояния – таковы основные сюжеты «Исследования владельцев капиталов России 2015», проведенного бизнес-школой Сколково,в котором участвовали Иван Климов и Роман Абрамов (факультет социальных наук НИУ ВШЭ) и которым руководили Вероника Мисютина и Руслан Юсуфов (Центр управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы Сколково).

По сути, это первый научный портрет бизнесменов в «семейном интерьере» и восполнение явного дефицита исследований ценностей предпринимателей.

И, наконец, это первый глубокий анализ проблемы наследования бизнеса в России, степень подробности которого во многом определялась готовностью владельцев капиталов говорить на чувствительные для них темы – передачи своего дела и состояния.

Тем самым исследование стало и барометром, фиксирующим бизнес-погоду в России. Наиболее лаконичный замер выглядит так: «Бизнес развивается». Так ответили по поводу своего собственного дела 53% респондентов.

В итоге работа стала 3D-пазлом, который позволяет рассмотреть бизнесменов со всех возможных точек зрения: образования и опыта; видения своего дела и обстоятельств рынка; предпринимателей в амплуа отцов и мужей; благотворительности – как одного из их бизнес-проектов.

Полевые исследования, проведенные в июле-декабре 2014 года, включали анкетирование и личные интервью с 39 представителями бизнеса с состоянием от 100 млн рублей (их собственная оценка; нижняя граница диапазона капиталов) и до размера активов, соответствующего присутствию в списке топ-100 богатейших бизнесменов России по версии «Форбс» (пять человек из их числа приняли участие в исследовании). Причем масштабы состояния служат неким качественным маркером. «Для нас это индикатор некоторого состояния дел, исходя из знания которых, бизнесмен и разрабатывает стратегию преемственности», – пояснили Иван Климов и Роман Абрамов.

Вопросы передачи бизнеса только выходят на повестку дня

Первый и наиболее очевидный вывод исследования – необходимо скорейшее создание инфраструктуры подготовки преемников. Она должна включать и воспитание, и образование, и институциональную составляющую.

Свыше половины опрошенных – 55% – считают, что существующие сегодня в России крупные бизнесы не превратятся в семейные династии. Оптимистично же высказываются почти вдвое меньше респондентов – 29%*.

При этом ясно, что тема преемственности в большинстве случаев еще только начинает становиться актуальной для бизнесменов.

Лишь примерно у трети респондентов (30%) детально проработан план преемственности бизнеса, и у 39% – план преемственности состояния, подчеркнули исследователи.

Впрочем, если рассматривать картину в деталях и учитывать даже тезисы плана передачи капитала и дела, то ситуация будет выглядеть более оптимистично.

Так, у 19% респондентов разработан общий план преемственности бизнеса, а у 16% – общий план преемственности благосостояния.

К этому следует добавить еще номинацию «начальная стадия плана преемственности»: об этом в отношении бизнеса говорят 25% опрошенных и в отношении благосостояния – 29% опрошенных. Не обдумывали план преемственности бизнеса 30%, а план преемственности состояния – 16%.

Отсутствие определенности по поводу наследования бизнеса объясняется многими факторами. Для предпринимателей вопросы преемственности оказываются «уравнением с четырьмя переменными», каждую из которых нужно просчитывать.

Во-первых, это семейный комплекс вопросов. Значимы возраст детей (в случае с дошколятами и школьниками остается временной лаг для решения вопросов преемственности), их интересы (готовы ли они продолжить дело отца), состав и структура семьи (нуклеарная или более широкая).

Во-вторых, важное значение имеет специфика бизнеса (его стратегия, принципы и пр.).

В-третьих, нужно учитывать позицию партнеров, их семейную и биографическую ситуации.

В-четвертых, это вопрос, на который у бизнесменов нет готового ответа: насколько сами бизнесмены готовы вовлечь домочадцев в свой бизнес. Такое решение предприниматель принимает не только как отец, но и как собственник бизнеса и работодатель, а значит, учитывается компетентность потенциального преемника.

Бизнесмены открыты новизне

Средний возраст – 48 лет, преимущественно инженерное или физическое образование (60%; базовая специальность связана с экономикой или финансами лишь у 28%), единственный брак (у 77%) и многодетность (до шести детей) – таковы самые общие характеристики опрошенных. Их бизнес стартовал в 1989-1994 годах. Около трети (31%) имеют второе высшее образование, связанное с экономикой, банковским делом или финансами.

Такая «биометрия» исследуемого предмета объясняет некоторые нюансы преемственности. Так, возраст информантов соотносится с тем фактом, что большая часть из них отводят себе еще не менее десяти лет активной бизнес-деятельности. В ответах преобладают такие установки: «оставаться владельцем бизнеса и в дальнейшем» или «управлять так долго, насколько это возможно».

Личные качества бизнесменов вполне предсказуемы – это более ярко выраженный, чем у россиян в целом, индивидуализм (57% против 27%). Доминанты здесь две, если опираться на типологию базовых ценностей Шалома Шварца: во-первых, самоутверждение, ориентация на успех (главные ресурсы – власть и богатство), во-вторых, открытость изменениям (жажда новизны, готовность рисковать, вкус к жизни).

Впрочем, эту предрасположенность к экспериментам не стоит преувеличивать. В том, что касается преемственности, предприниматели явно проявляют осторожность и осмотрительность и анализируют эти вопросы со всех сторон, в том числе с этической.

Не оставлять детям все богатства Крёза, а только их часть

В целом, когда владелец бизнеса задумывается о будущем благосостояния, он стоит «не перед экономическим, а перед моральным выбором, и в большей мере руководствуется ценностями семьи», отметил Роман Абрамов. При том, что сохранение благосостояния трактуется респондентами как сложная задача, требующая образования, опыта и бизнес-навыков, на первом плане оказывается все же проблема «правильного воспитания» детей.

Иными словами, благосостояние может быть и воспитательным ресурсом, и источником угроз. «Респонденты задаются вопросом, сколько денег дать детям, – подчеркивают исследователи.

– Как говорится, если хочешь помочь сыну – дай ему миллион, если хочешь навредить – дай ему миллиард.

Судя по интервью, у информантов сформировано различение «нормального» уровня потребления и «сверхпотребления», которое не пойдет, как им кажется, на благо семьи и детей».

В целом в денежном капитале респонденты видят не самодостаточную ценность, а, скорее, инструмент самореализации. В этом контексте деньги «рифмуются» с азартом, с достижениями, подчеркивают исследователи.

Когда возникает вопрос «чрезмерных» денег, «менеджмента избытка», и владелец понимает, что семья не унаследует весь объем благосостояния, вполне логично выглядит идея филантропии.

Однако принцип «подарить и забыть» для респондентов неприемлем. В этом вопросе они придерживаются сугубо делового подхода. Филантропия для них – такой же бизнес-проект, как и все остальные.

Важны ее эффективность, целевой характер трат, профессионализм распорядителей и контроль.

Насильно детей не осчастливишь

Более половины респондентов полагают, что существующие в стране крупные бизнесы не трансформируются в семейные династии. По сути, речь идет о несформированности института преемственности (на фоне довольно короткой истории и других институтов – рыночная экономика существует в России все же относительно недолго).

Таким образом, с одной стороны, культура долгосрочного и продуманного управления крупной собственностью в стране еще просто не сложилась. С другой стороны, констатирует Иван Климов, непростая история российских бизнесов не может не сказаться на подходах к их преемственности.

Вполне вероятно, что некоторые владельцы либо не захотят передавать бизнес с такой историей, либо просто не смогут. Вполне показательно такое суждение респондента: «Сегодняшние большие бизнесы несут в себе родовое проклятие нечестного появления капиталов… С другой стороны, любой большой бизнес, даже честно нажитый, опасается за свою судьбу. Бизнес сейчас не чувствует себя стабильно.

Будут готовы передавать единицы, и только в том случае, если есть потомство, способное за себя постоять».

Некоторые респонденты апеллируют к международному опыту: «Практика показывает, что на третьем поколении бизнесы теряются, даже с развитым законодательством и институтами».

Еще один аргумент против семейных династий – невозможность «счастья поневоле». Он в принципе ставит под сомнение передачу бизнеса по наследству. «Никого специально не заставишь своим бизнесом заниматься. И не обязательно, что дети, наследники смогут, будут готовы этим заниматься», – отмечает один респондент.

А вот еще одно мнение: «Не нужно заставлять детей быть счастливыми… Есть две принципиальные модели бизнеса.

Одна – это семейный бизнес, когда есть и качество, и личное отношение к клиентам… Другая – это публичное дело, когда предлагается обезличенный контент… Первое [дело] никогда не станет крупным, а второе – далеко не факт, что дети будут счастливы, когда их заставят взвалить такое на себя».

Среди активов, которые сложно монетизировать и автоматически оставить наследникам, есть и дружеские связи владельцев бизнеса, нематериальная, но очень значимая форма капитала.

Их отсутствие у преемников также препятствует успешному наследованию бизнеса. Судя по высказываниям респондентов, крупный бизнес часто основан на неформальных договоренностях с разными «центрами силы».

Эти договоренности «не могут быть не только переданы, но зачастую даже и озвучены», подчеркивают исследователи.

Инструменты передачи собственности не проработаны

Степень знакомства с различными инструментами передачи благосостояния бизнесмены оценивали по пятибалльной шкале. Оказалось, что лучше всего владельцам капитала известны такие инструменты передачи благосостояния, как иностранные трасты, завещание и страхование жизни.

Свою информированность о них оценили на «хорошо» и «отлично» 74%, 73% и 73% респондентов соответственно.

Тем не менее, и другие варианты – такие, как структурирование прав собственности на доли в компании, иностранные фонды, акционерное соглашение по российскому праву, – набирают ощутимые проценты (по 61-68% «четверок» вкупе с «пятерками»).

Казалось бы, при такой информированности сделать выбор в пользу тех или иных инструментов несложно. Однако их использование затрудняет невысокое качество институтов. К нему предъявляют главную претензию 52% опрошенных.

«Бизнесменов не удовлетворяет способность государства обеспечивать соблюдение законов, обязательств, договоренностей», то есть фактически – существующее правоприменение, отмечают авторы исследования.

В ответах отчетливо проявляется и общее недоверие, объясняющееся непредсказуемостью развития экономической ситуации в стране.

Бизнесмены не хотят отдавать бразды правления

Залогом успешности дела бизнесмены считают прежде всего человеческий капитал (80%), то есть людей, с которыми они работают, а также свое личное участие в управлении (57%) и наличие надежных и компетентных деловых партнеров (40%).

На фоне всего вышесказанного неудивительно, что бизнесмены не хотят и не готовы выпускать дело из своих рук. Стратегию «останусь владельцем бизнеса и в дальнейшем» выбрала ровно половина респондентов. Эту точку зрения дополняют и более компромиссные – например, оставить за собой долю в бизнесе, но все равно так или иначе не отдавать все бразды правления.

Впрочем, довольно большая доля ответов респондентов ушла в категорию «другое» – бизнесмены рассуждают об отложенной актуальности проблемы (16%) и об отсутствии сформированной позиции (13%). «Основная задача – не потерять деньги. Но только сейчас начал задумываться на срок в 5-10 лет», – таково одно из наиболее показательных высказываний относительно перспектив преемственности.

*Авторы оговариваются, что оперировать процентами применительно к четырем десяткам интервью некорректно. В анализе они используются только лишь для того, чтобы оценить большую или меньшую выраженность позиции.

Более ценным представляются аргументы «за» или «против» той или иной позиции, а также связь позиции бизнесмена по какой-либо одной из тем с его видением ситуации по другим аспектам интервью (например, связь особенностей основного бизнеса, семейного статуса и стратегии в отношении преемственности бизнеса).

Для того, чтобы это было возможно сделать, и использовалось «кодирование» ответов наподобие формализованного опроса.

Презентация 

См. также:

Индустрия адаптировалась к финансовым шокам
Ведущие компании ищут талантливую молодежь
Развитие предпринимательства не способствует росту экономики

Автор текста: Соболевская Ольга Вадимовна, 20 мая, 2015 г. Социология Апрельская конференция 2015 бизнес образ жизни семья ценности

на IQ.HSE

Источник: https://iq.hse.ru/1827775.html

Как Спасти Бизнес В Кризис: Алгоритм Действий И Лайфхаки

Как спасти научный бизнес?

Инвестируйте 10 минут в чтение этого текста. Возможно, в будущем это спасёт вашу компанию.

Мы удалили больше 1600 веб-страниц с негативом. В каждом случае это позитивно сказалось на прибыли клиентов. Негатив отнимал их прибыль и вгонял в кризис, но они об этом не догадывались.

Расскажем, почему аудит репутации надо проводить раз в месяц и как это сделать бесплатно.

План статьи:

Негатив отбирает клиентов, пока вы спите

В идеальном мире компания получает 100 % клиентов с интернет-рекламы. Представим это в виде цельного куска. Есть круг людей, заинтересовавшихся продуктом и в последующем купивших его.

А как происходит в реальном мире? Реклама работает на охват, но только её недостаточно. Если покупатели заинтересовались продуктом, то обязательно найдут о нём дополнительную информацию в интернете. Покупатели прочтут как минимум три отзыва. К такому выводу пришёл Всероссийский центр изучения общественного мнения и ряд других исследователей в России и Европе.

Потенциальные клиенты складывают первое впечатление о бизнесе на первой странице Google и «Яндекс». Если там есть негатив, люди предпочтут обратиться к другой компании.

Негатив в интернете — граница, которая отсеет часть потенциальных покупателей.

Вот прямая зависимость между негативными ссылками на первой странице поиска и потерянными клиентами.

Как спасти бизнес в кризис. Понять, что негатив отбирает прибыль 24 часа в сутки, без перерыва на обед и выходные. В условиях репутационного кризиса бюджет уходит на продвижение, но клиенты теряются по пути к компании, когда встречаются с негативом.

Негатив — это и про малый, и про средний бизнес

Вопросы репутации касаются всех видов бизнеса, и вот почему. Негатив — больше, чем слова в интернете. Он показывает, что у человека были проблемы с компанией. Потенциальные покупатели читают подобные посты и «примеряют» их на себя. Для них это просчёт риска обращения к бизнесу.

Подобный подход справедлив к федеральным, региональным и локальным компаниям. Если верить принципам поведенческой экономики, семеро из десяти потребителей выберут региональный бизнес, если о нём написаны позитивные отзывы. При равных оценках люди всё равно выберут местных предпринимателей.

Кризис малого и среднего бизнеса может быть связан с потерей доверия покупателей, а не происками конкурентов.

Все компании ошибаются — это нормально. Проблема в том, что эхо неудач продолжает преследовать бизнес. Со временем негатив становится частью бренда, мешая работать и получать прибыль.

Как спасти бизнес в кризис. Перестать воспринимать проблемы репутации как беду больших компаний. Потребители делятся информацией о всех: об ИП, ООО и холдингах.

Кто уже погорел на негативе

Сеть пиццерий «Сбарро» в России насчитывала 247 заведений, но теперь они все закрылись. Компания не занималась репутацией: клиенты писали негативные отзывы о проблемах с обслуживанием, а бывшие работники жаловались на недобросовестное отношение со стороны менеджеров.

В «Сбарро» заявили, что трудно вести бизнес в России в кризис. Однако отзывы говорят, что проблемы начались намного раньше. Скриншот irecommend.ru

Подобные проблемы естественны для крупной сети. За всеми заведениями трудно уследить, поэтому рабочие вопросы решаются постепенно. К сожалению, бизнес игнорировал нарастающую волну негатива. За год до закрытия запрос «Сбарро» стабильно выводил 5-7 сайтов с негативом и низкими оценками.

В 2015 году закрылся один из ресторанов Юлии Высоцкой в Москве. Как рассказывают, причиной стал негативный обзор популярного повара, который репостнули 3000 раз только в .

Чуть не попал в кризис один из наших клиентов — региональный застройщик. Он стал жертвой слухов, распространяемых СМИ и блогерами. Стоимость привлечения покупателей выросла в несколько раз, строящийся ЖК рисковал стать убыточным.

Чтобы вернуть контроль над продвижением жилого комплекса, мы провели мониторинг упоминаний в интернете. Самые токсичные удалили или изменили с помощью легальных методов работы, на другие — развёрнуто ответили. Пара «отзыв — ответ» больше не приносила репутационных издержек.

Как спасти бизнес в кризис. Провести аудит репутации в интернете. Это бесплатно и займёт 5 минут.

Как мы рассчитываем репутационные потери

Репутационные потери подчиняются законам поведенческой экономики, поэтому их можно подсчитать. Мы работаем по такой формуле:

L = R x CTR x 40 %

Формула отражает количество людей, увидевших критическую массу негатива о компании. В этом случае шансы обращения к компании сводятся к нулю. Методика основана на исследовании Forbes и адаптирована к российскому рынку. Воспользуйтесь нашим калькулятором. 

«Убыточный бизнес! Что делать?» Для начала — провести аудит репутации

Если вам этого достаточно, переходите к следующему блоку без опасений что-либо пропустить. Дотошным объясним подробнее.

В нынешних расчётах калькулятора используется четыре показателя.

R — количество запросов в месяц. Калькулятор считает, сколько раз искали вводимый запрос. Чаще всего вводят название компании.

CTR — средний коэффициент кликабельности по ссылкам. Больше собирают ссылки в топ-10 поиска. А у одиннадцатой позиции Google средняя кликабельность всего 0,89 %.

40 % — постоянная величина. Показывает потенциальных клиентов, которые откажутся от покупки. К показателю в 40 % пришли эксперты британского агентства Brightlocal и российское отделение Nielsen. Мы им верим.

L — сколько потенциальных клиентов видят негатив о компании.

Как спасти бизнес в кризис. Узнать, сколько клиентов недополучает компания. Репутационный калькулятор справится с задачей за 5 минут. Возможно, вам приходится вести бизнес в условиях кризиса.

 Как спасти бизнес в кризис вместе с «Репутация.Москва»

  1. Раз в месяц проводить мониторинг в репутационном калькуляторе.
  2. Проверить репутацию HR-бренда. Мы бесплатно вышлем формулу расчёта потерь при привлечении новых сотрудников. Если бренд работодателя слабый, найм обходится дороже.
  3. Если вас интересует, как вывести бизнес из кризиса — напишите нам или позвоните по федеральному номеру +7 800 250-88-65. Проконсультируем бесплатно.
  4. Чтобы легально избавиться от негатива, воспользуйтесь удалением информации. Всем клиентам даём пожизненную гарантию.

Источник: https://reputation.moscow/2019/10/09/kak-spasti-biznes-v-krizis/

Как превратить научный стартап в работающий бизнес | Rusbase

Как спасти научный бизнес?

Проблема российской научной отрасли заключается в том, что на протяжении целого века в стране превалировала плановая экономика. Таким образом, отдельные люди и даже государственные организации занимались тем, что выискивали потенциально интересные и перспективные технические разработки и привносили их в нашу жизнь.

Целые поколения ученых и просто технически образованных людей выходили из ВУЗов без понимания, что технология должна быть не только интересной с научной точки зрения, но также применимой и актуальной в коммерческом секторе, причем с адекватным сроком окупаемости.

Отголосок этой проблемы сегодня — один из выводов «Национального доклада по инновациям в России 2016» (подготовлен «РВК»): «В крупных компаниях вследствие короткого горизонта планирования руководство не продвигает инновационную повестку. При этом низкая инновационная активность в течение долгого времени приводит к отсутствию в компаниях компетенций и процессов, необходимых для внедрения инноваций».

Разрыв между научной компетенцией и коммерческой реализацией принято называть «долиной смерти».

Однако мне кажется, что за последние 5-10 лет ситуация сильно изменилась, и сейчас этот термин уже не отражает реального положения дел, а наоборот – стереотипно сдерживает возможные действия научных и технологических стартапов.

Я бы назвал это пространство «вакуумом возможностей». Согласно современному представлению вакуум – не пустота, а особая зона пространства, в которой присутствует огромное количество энергии – нужно лишь научиться ее использовать. Точно так же обстоят дела на ниве научного предпринимательства: возможностей масса, нужно только «поймать волну».

В 2017 году федеральный акселератор технологических стартапов Generation-S уже набрал 4237 заявок (годом ранее эта цифра составляла 2556 проектов), и сбор заявок продолжается. А международный акселератор Pulsar Venture Capital всего за один месяц смог собрать заявки от 378 команд.

По данным Pulsar VC, всего около 10% стартапов в стране готовы брать на себя ответственность и выходить на глобальный рынок.

Считаю, что сдерживающим фактором для резкого увеличения количества стартапов, готовых реализовывать глобальные амбиции, является недостаточное число предпринимателей, интегрированных в команды.

Инноватор, ученый и предприниматель – разные люди

Несмотря на то что на первых полосах изданий все время блистают звезды – Дмитрий Симоненко, основатель «Инналабс», Давид Ян, основатель ABBYY, Александр Галицкий, основатель венчурного фонда «Алмаз Кэпитал» – это скорее исключения, которые подтверждают общее правило – инноватор, ученый и предприниматель – чаще всего это разные люди.

Чего хочет ученый

Принципиальная разница заключается в том, что данные направления подразумевают отличные друг от друга циклы деятельности. Так, ученые могут тратить годы на поиск своих открытый.

Взять хотя бы нашумевшие гравитационные волны. Чтобы обуздать их потребовалось 30 лет исследований и $600 млн.

Согласитесь, это невозможно было бы сделать, если бы у команды было два года, за которые нужно было показать рентабельность 50 или 80%.

Чего хочет предприниматель

Тем временем перед предпринимателем стоит другая задача – нужно вложить средства в продукт или решение, получая предсказуемый спрос и окупаемость.

То есть технологический предприниматель скорее даже будет читать не научные доклады, а маркетинговые отчеты, чтобы выбрать наиболее подходящие для развития технологии.

Предприниматель мыслит категориями ближайшего будущего, и это отличает его от ученого.

Чего хочет инноватор

Инноватор – более общее понятие, которое может относиться к организационной деятельности или маркетингу. Это может быть отдельный человек в команде – идеолог, вдохновитель. Да, он может быть и ученым, и предпринимателем.

Универсальный подход

Таким образом, если мы имеем дело с классической ситуацией, когда ученые и предприниматели – разные люди, и диалог между ними еще не налажен.

Для коммерческого успеха я бы рекомендовал стартапам обзавестись переводчиком, который способен перевести с научного языка на коммерческий и обратно. Он должен уметь объяснить предпринимателю, что именно предлагает ученый, причем с обоснованием адекватности и своевременности этих предложений.

В соответствии с Глобальным рейтингом стартап-экосистем, представленным компанией Compass, Москва занимает второе место в категории «Таланты», уступая лишь Кремниевой долине (при этом общая позиция Москвы – 13-я).

Косвенно подтверждение этому исследованию можно обнаружить в сводках новостей с международных соревнований программистов, среди победителей которых неизменно фигурируют наши соотечественники.

Например, на чемпионате мира 2016 ICPC (самое престижное в мире интеллектуальное состязание молодых программистов) победили студенты СПбГУ, опередив соперников из Гарвардского университета, Массачусетского технологического института и Шанхайского университета Джао Тонг.

Сам по себе талант не может собрать инвестиций в отсутствие предпринимательских навыков. Кто может помочь?

Именно поэтому возникает необходимость в «переводчике», который мог бы связать ученого и предпринимателя. Еще недавно таких «переводчиков» почти не было на рынке, но сегодня появляется все больше различных программ, все больше так называемых бизнес-ангелов, которые помогают ученым найти общий язык с предпринимателями.

Мой опыт работы в таком качестве сводится к 40 стартапам в наукоемких областях (мне довелось работать с ними на протяжении последних девяти лет). Результат — суммарно более 2 млрд рублей инвестиций и грантов, десятки прототипов и небольших, но занимающих свою нишу компаний.

Иногда такие функции берут на себя венчурные фонды, хотя для них это непростая задача, которая требует активной работы с портфельными компаниями, а не просто инвестиций. Pulsar VC, к примеру, таким образом помогает развиваться компаниям TryFit и GetCoder.

  • Инфраструктурная организация

Наконец, часто особую роль в вопросах подобного рода коммуникаций выполняют крупные инфраструктурные организации. Например, Сколково. Кластеры помогают своим резидентам с международными выставками, делают встречи с инвесторами и дают гарантию качества.

На слуху успехи робототехнического кластера вроде проектов Promobot и Exoatlet, которые успешно развиваются, причем не только внутри страны. На днях к тренду присоединилось Агентство инноваций Москвы, пообещав готовить стартапы к международным конкурсам.

Как это должно реализовываться

Я вижу этот процесс как объединение студентов технического, финансового и юридического направления внутри одного стартапа. Они могут взять проект своего научного руководителя и начать готовить его к рыночным реалиям еще на третьем курсе. Тогда к защите диплома бакалавра студенты будут иметь какие-то представления о реальной жизни.

Заканчивать магистратуру будет готовая команда, уже сработавшаяся и сформировавшая собственную культуру, по сути, потенциальный стартап, но уже с идеей и даже прототипом.

Для этого, конечно, нужно особое отношение со стороны старших научных кадров. Профессор не должен жалеть своих идей и концепций, так как только его студенты смогут воплотить их в жизнь.

Мечтания о будущих миллиардах никому не приносят пользы, а реальные десятки и сотни тысяч могут получиться уже сегодня, так чего же ждать.

Более того, выращивая студентов, помогая им, научные руководители создают условия для второго процесса – роста сверху.

Выпускники, получившие опыт, поднявшие компанию, а, может, даже и не одну (конечно, по началу таких будут единицы, но все же), станут с радостью сотрудничать со своими научными руководителями, которые дали им проект, дали дорогу в жизнь.

Они же и смогут привносить в ВУЗ компетенции реального рынка, тренировать и приглашать к себе в команду талантливых ребят, которые еще учатся.

Тогда, уверен, уже в 2020 году международные индексы инновационного развития оценят Российскую инновационную экосистему на качественно новом уровне.

Материалы по теме:

Экспресс-диагностика для стартапа: как оценить живучесть бизнес-идеи

Источник: https://rb.ru/opinion/nauka-rabotaet/

Выявит ключевые проблематики офиса бизнес кейс

Как спасти научный бизнес?

Понятие кейсов впервые появилось в 1924 году в Гарвардском университете по инициативе профессорского состава преподавателей.

Все задачи, с которыми человек сталкивается в жизни, условно подразделяются на определенные и неопределенные.

Опрашиваемый должен объяснить выбор своего решения задачи из множества существующих вариантов.

Проблемы большой компании

Кризис пошатнул позиции лидера рынка недвижимости.

2. Чем еще можно дополнить процесс укрепления бренда компании?

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Наиболее интересным оказалось размышление, предложенное Михаилом Бабуриным.

Автор получит приз от Executive.ru – бизнес-книгу.

Как спасти научный бизнес?

Решения кейса

План ликвидации конфликта между руководителями исследовательской компании от участников Executive.ru. 1. Как следовало действовать руководителям фирмы, чтобы не попасть в подобную ситуацию?

2. Как разрешить создавшуюся коллизию? Что бы вы рекомендовали предпринять УР и ЛУ, чтобы достигнуть соглашения? 3. Можно ли в такой ситуации сохранить прибыльный бизнес, который создал УР?

Как это сделать? Нанимать их нужно, пока бизнес стоит крепко на ногах. Заместитель при этом будет всячески противодействовать владельцу в делах.

В итоге он все равно уйдет. Но владелец сохранит свой бизнес. 2. Далее: по результатам этого аудита составить соглашение о слиянии двух организаций в одну.

Решение бизнес-кейса

Материалы для подготовки можно найти здесь Формирование начальной гипотезы – базовый принцип решения проблемы.

Для успешного анализа выбранного решения проблемы необходимо: 1.

Определить ключевые факторы 2. Постараться оценить всю ситуацию целиком 3.

Проводите только необходимый анализ (не выполняйте лишней работы) Существует несколько моделей анализа, применяемые для решения кейсов.

Некоторые их них приведены ниже: Анализ конъюнктуры — анализ PEST (Political, Economic, Social, Technological Factors)

Что такое бизнес кейс

Помимо прочего имеются особые бизнес-кейсы по разнообразным сферам деятельности, к примеру, менеджмент, маркетинг, консалтинг, управление персоналом и т.д.

К слову, когда врачи анализируют заболевание, предлагая варианты его лечения — это также решение кейса.

Принимая во внимание, что любое предприятие и каждая ситуация неповторима, подобные примеры не являются единственно верным решением, но показывают единый подход и технологию решения административных вопросов.

Заказчик: Региональная фирма, действующая в области продажи стройматериалов.

Требование: От начальника отделения совместно с руководством фирмы была поставлена задача увеличения размера продаж в столичном отделении фирмы.

Обзор по итогам диагностирования: Варианты решения: Результаты: Спустя 6 месяцев после запуска плана

Что такое кейсы?

Примеры решения кейсов

Итак, что такое кейсы? Подробнее перейдем к самому понятию.

Итак, что такое кейс, мы пояснили, теперь перейдем к целям. Несмотря на то что темы кейсов могут отличаться друг от друга, само моделирование, как правило, имеет общие цели:

  • Обучение навыкам тайм-менеджмента.
  • Выработка аргументации своей позиции.
  • Развитие коммуникационных способностей, умения работать в команде.
  • Выработка устойчивости к стрессовой ситуации.
  • Проверка интеллектуальных и аналитических данных учащихся.

Для решения этой задачи необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Какие нормативы могут помочь в перспективе улучшить результаты работы каждого продавца и отдела продаж в целом?
  2. Какие возможности улучшения могут быть в данной ситуации?

Возможно, кандидат найдет приемлемый вариант как для генерального директора, так и для коллектива.

Молодежнаябиржа труда Региональный центр содействиятрудоустройству выпускников

Кейс – это ситуация или задание из реальной практики работы или придуманное.

Вам предложат описать свои действия в заданной, взятой из реальной практики или вымышленной ситуации.

По Вашим словам, сделают вывод о том, как Вы будете работать, если Вас взять в компанию, поскольку большинство кейсов имеют несколько вариантов решения.

Какие ситуации Вам могут предложить?

  1. Кейсы на выявление креативности, стрессоустойчивости.
  2. Кейсы на оценку Ваших профессиональных знаний и навыков, бизнес-кейсы.
  3. Кейсы для оценки модели Вашего поведения и Ваших личностных качеств.

Ситуации для оценки Вашего поведения, личностных качеств Ситуации для оценки Ваших профессиональных знаний и навыков Кейсы по оценке умения продавать:

  1. Продайте мне …
  2. В крупной розничной точке, куда Вы осуществляете поставку, утверждают, что Ваш товар не продается.
  3. Ответьте на возражение клиента: «…»

CASE-интервью, или ситуационное интервью

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Принцип построения CASE: Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент.

Например: Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т. п.), который из-за сложностей с таможней, имеет истекающий срок хранения.

Вы можете: Выберите вариант, обоснуйте. Вы сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть клиент, который очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консалтинг – именно в этой сфере).

Источник: https://152-zakon.ru/vyjavit-kljuchevye-problematiki-ofisa-biznes-kejs-12444/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.