+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

История стартапа Gorserv, вышедшего на оборот в 100 миллионов рублей менее чем за два года

Содержание

Как жить дальше среднему бизнесу?

История стартапа Gorserv, вышедшего на оборот в 100 миллионов рублей менее чем за два года

Игорь Березин Исследователь, консультант, президент Гильдии Маркетологов

Алексей Кошенков

Менеджер, предприниматель, директор компании «Топ Менеджмент Формум»

Что такое средний бизнес?

Прежде всего, наверное, следует определиться в терминах. Что есть средний бизнес? Это не такой большой бизнес как «Крупный», но и не такой маленький как „Малый“. С точки зрения оборота или выручки это — от 50-100 миллионов до 3-5 миллиардов рублей в год. Разница, конечно, значительная – почти два порядка, но и отраслевая специфика очень велика.

Исследовательская компания с оборотом с 150 миллионов рублей в год – средняя, и даже довольно крупная на своем рынке. Торговая сеть с оборотом в 4 миллиарда рублей в год – средняя, и даже небольшая на своем рынке. С точки зрения числа занятых средний бизнес – это от 50-100 до 1-2 тысяч сотрудников.

С точки зрения рыночной позиции – это опять таки серединка между десятками процентов и претензией на доминирование у крупнейших игроков и ничтожной долей процента у каждого из „малышей“. Хотя, опять-таки отраслевая специфика и здесь играет значительную роль.

Есть рынки, ну, например, пива или соков, которые практически целиком поделены между крупными игроками, не оставившими „середнякам“ места, а есть и такие на которых как раз в основном присутствуют средние игроки.

С точки зрения структуры и системы управления средние компании уже достаточно велики, для того, чтобы управляться одним-двумя учредителями – владельцами в режиме «ручного руководства; но еще далеки от полного разделения владения и управления с выстраиванием многоуровневой системы менеджмента.

И сколько такого бизнеса есть в России? Много! Точной цифры не знает никто, но счет точно идет на десятки тысяч организаций. В каждом субъекте нашей необъятной Федерации найдется от 500 до 1000 компаний среднего бизнеса. Субъектов 80, или около того. Итого – от 40 до 80 тысяч средних компаний. И это без Москвы и Санкт-Петербурга.

В крупном бизнесе в России занято около 40% всех работающих за пределами социального и государственного секторов. В малом – около 20%. В среднем, стало быть, тоже около 40%. Это порядка 20 миллионов человек.

Если средний размер компании среднего бизнеса принять равным 250-500 сотрудникам, что весьма похоже на правду, то опять получается от 40 до 80 тысяч средних фирм. Средний бизнес дает около трети ВВП, а вернее Совокупного Общественного Продукта (СОП). Крупный – половину, малый – 15-20%.

Совокупный оборот компаний среднего бизнеса составляет около 15-20 триллионов рублей в год. Если принять средний оборот одной фирмы в 200-500 миллионов рублей в год, то снова выходим на цифру в 40-80 тысяч компаний среднего бизнеса.

Ну, и в чем же проблема?

Почему вопрос о стратегии дальнейшего развития мы адресуем в первую очередь именно среднему бизнесу? О стратегии для крупного бизнеса (по)заботится государство, которое прямо или косвенно контролирует большую часть этого бизнеса.

Градообразующие предприятия, «президентский список», „системообразующие“, „стратегические“, „инфраструктурные“ и т.п. и т.д. Ну, не дадут им совсем уже утонуть. В крайнем случае -национализируют или включат в действующие олигархические конгломераты.

Пространство выбора стратегий для малого бизнеса сильно ограничено его ближайшей средой обитания. Плюс – какая-никакая государственная поддержка. Те же льготные кредиты. Упрощенная система налогообложения. До среднего бизнеса дела нет никому, кроме его владельцев. Он всегда на последнем месте.

Даже в устоявшихся лингвистических конструкциях. Вслушайтесь: „крупный и средний бизнес“, „малый и средний бизнес“. Всегда именно так.

Почему вопрос о стратегии для среднего бизнеса стал актуальным именно сегодня? Потому, что идеи, двигавшие его развитие в предыдущие два десятилетия, исчерпаны, а новых пока не видно. Ключевой идеей 90-х было создание бизнеса, открытие «новых» для России рынков и видов деятельности, разгосударствление.

От разгосударствления собственности среднему бизнесу мало что досталось. Все самые лакомые куски получили олигархи. На то они и олигархи. А вот в разгосударствлении занятости средний бизнес вполне успешно принял участие.

Вначале 90-х из госсектора можно было „переманить“ очень неплохих сотрудников, и всего за сотню долларов в месяц, максимум.

Толковые кадры, разумная бизнес идея, смелость, везение, молодость (средний бизнес тогда делали в основном двадцатипятилетние) и бесшабашность, безалаберные и еще толком не применяющиеся законы и налоги. Все это обеспечивало сумасшедшую рентабельность. До 50% в месяц и выше.

Ключевой идея нулевых был быстрый рост. Росло все: заработная плата и прибыли, доходы и расходы населения, экспорт и импорт, объемы продаж и цены. И практически все рынки. Росло и в реальном выражении на 5-7% в год, а то и на 10-15%.

Но еще быстрее росло номинально – на 20-25, а то и на 30-40% за год. Росли также «аппетиты» наемных работников, налоговой службы (госбюджета) и „акционеров“. Но общий рост позволял удовлетворять все эти аппетиты. И вполне прилично зарабатывать.

Рентабельность составляла около 50% годовых, а то и выше. Кто-то рос быстрее и укреплял свои позиции, и даже подумывал о переходе в другую „весовую категорию“. В ту где IPO, государственно-частное партнерство, зарубежные партнеры, советы директоров и прочие „взрослые игры“.

Кто-то рос медленнее и постепенно сдавал свои позиции, но этот процесс шел медленно и проигрыш был далеко не очевиден.

Феерический рост закончился осенью 2008-го года. На следующие 1,5 года ключевой идеей стало выживание. «Рубим косты», оптимизируемся, избавляемся от излишков и ведем себя скромнее. Эта идея уже отработана. Выжили. Не все, но 80% среднего бизнеса имевшего место под солнцем осенью 2008-го было живо и осенью 2010-го. Что дальше?

Никто, кроме самих предпринимателей не ответит на вопрос.

Какие варианты?

«Забугорный рантье». Продать все, что можно продать в России: бизнес, недвижимость. Купить квартиру или дом, виллу в Чехии или Испании. Открыть там какой-нибудь консервативный бизнес и жить тихо, спокойно. Вариант не плохой. Было бы чего продавать. Цена въездного билета — 1,5-2 млн. евро. Включая решение жилищного вопроса.

Миллион евро вложенный в устойчивый консервативный бизнес в „старой Европе“ даст перспективу иметь 60-90 тысяч годового дохода. Уверенный европейский средний класс. Не верхний-средний, а именно – средний. Средненький. А еще придется учить язык. И местные законы. А они писаны местными бюрократами никак не для заезжих рантье.

А еще придется смириться с тем, что до конца жизни будешь чувствовать себя гражданином „второго роста“. И дети – скорее всего тоже. Но ради внуков можно и потерпеть. А еще надо быть очень большим оптимистом.

Судя по всему, даже средний класс весьма благополучных в прошлом стран „старой Европы“ в перспективе 20-30 лет ждут „веселые времена“.

«Пристроившийся возле кормушки». Кто-то ведь все равно будет обслуживать (холуйское понятие, однако) интересы крупных компаний и государственных структур. В т.ч. весьма „специфические“ – так почему бы не мы.

Но, с другой стороны коррупционные схемы в последние время стали откровенно циничными и весьма не безопасными.

Если раньше, грубо говоря, можно было взять десять миллионов, откатить три, на пять сделать достойную работу и два заработать, то сегодня благодаря тендерам и электронным торгам дадут пять, откатывать надо те же три, а работы будут требовать на все семь.

И что самое смешное – желающие „повальсировать с медведем“ все еще находятся. За место у коррупционной кормушки идет ожесточенная борьба среди молодых, голодных и как бы это помягче сказать – немного отмороженных предпринимателей. Оно нам надо?

«Переквалифицировавшийся в управдомы». А может – ну его, бросить все и пойти на государственную службу или наемным менеджером в крупную компанию, желательно – полугосударственную.

Придется, правда, выиграть конкуренцию у алчущей того же молодежи и бывших владельцев малого бизнеса в массовом порядке освоившими такой переход еще в 2009-м. Ну, и, конечно, немного поломать себя. И ментально, и поведенчески.

Ну, типа того, что скажет новый начальник приезжать на работу к девяти, значит – будем спать на час меньше и приезжать к девяти.

Ну, и самый банальный вариант — продолжать свой бизнес в России. Не «пилить», не обманывать, не воровать… Новая шутка быстро ставшая „бородатой“ — „воровать стало так тяжело и противно, что мы решили попробовать работать честно“.

ДА, придется искать новые ключевые идеи. ДА, придется по-новому взглянуть на свой бизнес. ДА, придется по-новому выстраивать взаимоотношения с наемными менеджерами.

ДА, наверное, придется учиться и хорошо бы понять чему и, главное — у кого.

Но, в конце концов – нас же много. По самым скромным оценкам владельцев, совладельцев, партнеров среднего бизнеса в России несколько десятков тысяч человек. А по «нескромным» — несколько сотен тысяч. И даже если „банальный вариант“ выберет только 10% предпринимателей, то потенциальный размер „Круглого Стола Среднего Бизнеса“ составит от нескольких тысяч до пары десятков тысяч участников.

Если Вы считаете, что время учиться на чужих ошибках, если настал тот момент, когда можно смело перенимать опыт и внедрять в системы управления и развития новые идеи, нам с Вами по пути.

«ТопМенеджмент Форум» работает для тех владельцев и руководителей предприятий среднего бизнеса, кто твёрдо решил работать прозрачно и максимально эффективно. Кто готов перенять опыт отечественных и зарубежных коллег и добиться высоких результатов в России.

Те круглые столы, которые мы будем проводить совместно с представителями среднего бизнеса, конференции и мастер-классы должны стать одними из самых массовых в этой области.

Партнёры, владельцы и совладельцы бизнеса, оценённого как средний – это, как говорилось выше, десятки, а то и сотни тысяч человек в нашей стране. Поэтому объединившись, можно смело говорить в кругу таких же бизнесменов, как Вы, обо всём, что волнует Вас и от чего зависит Ваше дело.

Мы работаем для того, чтобы средний бизнес в нашей стране стал на голову выше, приобрёл стратегии и новые пути развития.

Березин Игорь

Источник: https://www.marketologi.ru/publikatsii/stati/kak-zhit-dalshe-srednemu-biznesu/

В бизнесе нельзя быть овощем: история стартапа

История стартапа Gorserv, вышедшего на оборот в 100 миллионов рублей менее чем за два года

У предприятия есть собственные сельскохозяйственные площади, но еще больше сырья покупается у местных фермеров. Идея в том, чтобы сократить количество посредников между производителем и покупателем, а значит — уменьшить конечную наценку на овощи.

Сейчас в неделю у Союза уже по меньшей мере 100 заказов от предприятий и еще 150 от частных лиц. Среди клиентов числятся и крупные рестораны, например, Base и Торговый центр «Омский», а также городские столовые. Компания поставляет овощи на пятую часть рынка общепита Омска.

К концу года бизнесмен планирует выйти на оборот в 50 млн рублей.

Комфортные продажи

Бизнесмен перепробовал много разных бизнес-идей, которые не приносили ожидаемого эффекта. Например, предприниматель пробовал торговать шаурмой, одно время оказывал финансовые услуги, связанные с госконтрактами. Была и своя теплица. Но из-за неопытности этот проект пришлось свернуть.

«Год назад достаточно остро встал вопрос о продолжении карьеры. Даже собирался уехать в Москву и начать там свое дело. Я подумал, что ехать куда-то нужно уже с каким-то проектом. Нужно найти то дело, которым хочется заниматься.

Я подумал: а чем богата наша область, что можно продавать? Я считаю, что продавец из меня хороший, я с 8-9 лет в этой сфере, начинал с продажи газет. Навык общения с людьми уже есть, нужно было найти лишь предмет занятости.

Изучив историю, понял, что наш регион аграрный, много фермеров и маленьких производителей, они готовы выводить на рынок качественную и недорогую овощную продукцию. Картофель, морковь, свекла, капуста — все это можно продавать. Почему бы не взяться за это дело?», — рассказывает предприниматель.

В 2015 году проект был запущен, а в августе пошли первые заказы. Тогда удалось собрать собственный урожай и договориться с первыми контрагентами на поставку овощей.

«Капитал для старта удалось отложить за время работы в других проектах. Чтобы бизнес начинал набирать обороты, потребовалось не только завести свой офис, но и арендовать склад, купить транспорт, обеспечить сотрудников зарплатой на первые месяцы. Пришлось потратить примерно 500 тыс. рублей.

Расходы не главное, важнее было найти общий язык с фермерами. Эти люди выращивают отличный урожай, но не умеют самостоятельно продать его. Часто осенью приезжают перекупщики и за бесценок скупают продукцию.

Моей задачей было нарушить эту цепочку и предложить контрагентам более выгодные условия, чтобы им было интересно сотрудничать с нами».

По словам Владислава Чалова, в обычной схеме участвует сразу несколько перекупщиков: от мелких до крупных, которые и продают товары в магазины. На каждом этапе цена 1 килограмма продукции вырастает в среднем на 2-4 рубля. «Первый союз аграриев» идет другим путем: закупает большие объемы и напрямую осуществляет доставку до конечного потребителя.

Прибыль в объема

Свое производство пока небольшое: арендованный участок в Омском районе не дает возможности выращивать достаточное количество овощей своими силами.

«В будущем, конечно, планируем его расширять. В первый сезон нам нужно было запустить обороты, чтобы впоследствии было на что арендовать новые участки, расширить штат, найти опытных агрономов. В этом году мы высадим и зелень, и картофель, и морковь, и свеклу. Всего понемножку».

Владислав сетует, что зачастую тот же картофель на полку сетевого магазина попадает после того, как пройдет длинную цепочку перекупщиков. Причем нередко он может быть ужасного качества и стоить очень дорого.

«В сетях можно столкнуться с коррупционной схемой. Когда ты поставляешь в магазин качественный товар, который уже перебран и не вызывает нареканий, трудно понять, почему его не принимают. И при этом на полках лежит плохой товар. Естественно, без связей это не решается», — сетует Чалов.

Владельцу проекта на старте сложнее всего было убедить производителей работать с компанией. Для этого пришлось максимально снизить цену, самому от этого ничего не получить, зато показать контрагентам и клиентам, как работает цепочка и что им будет выгодно в ней участвовать.

Для обеспечения роста бизнеса учредитель компании запустил интернет-магазин, благодаря которому частные пользователи и организации могут заказать себе любое количество овощей по практически оптовым ценам.

«Вся идея сосредоточена на том чтобы машина выехала с 3 тоннами продукции и по заявкам развезла продукцию. Наша модель работает не за счет максимизации прибыли, а за счет объемов продаж.

Даже если вы закажете минимальный набор овощей и с каждого килограмма наценка будет небольшой, в итоге, при хороших поставках.

мы получим прибыль В Омске живет миллион человек, которые могут воспользоваться нашими услугами, поэтому потолок рынка еще очень высоко», — объясняет руководитель.

Команда универсалов

Штат компании можно условно разделить на команду управленцев и обслуживающий персонал. Но частенько всем приходится делать все. В состав управленцев Владислав пригласил старых знакомых и друзей, с которыми работал в разных проектах.

«Управленцев у нас четверо. Мы с компаньоном, менеджер по продажам и секретарь, который ведет документооборот. Помимо офисных сотрудников, есть грузчики и водители, которые непосредственно забирают продукцию у производителей и доставляют ее потребителю.

Но у нас универсальные сотрудники. Те же менеджеры могут поработать грузчиками на складе. Бизнес маленький, и каждому работнику приходится пробовать себя в разных амплуа. Пока нет возможности нанять еще 10 человек.

Мы до этой стадии еще не доросли», — говорит генеральный директор «Первого союза аграриев».

Главным элементом продвижения предложения для юрлиц можно считать прямые продажи. Как утверждает генеральный директор компании, без хорошего продажника в этом бизнесе делать нечего.

«Пробуем раскручивать наш бренд и для физлиц.

Осенью, к новому урожаю, стартуем с нашей онлайн-системой, в которой будет виден весь ассортимент продукции, где уже около 100 наименований овощей, фруктов, сухофруктов, орехов.

Планируем мы запустить и банерную рекламу по городу, СМС-рассылки, любые каналы, вплоть до телевизионных роликов. Это нужно использовать для того, чтобы о нас узнала массовая аудитория», — рассказывает предприниматель.

В планах Владислава — кратно увеличить клиентскую базу в Омске, чтобы нарастить объемы поставок. Предприниматель собирается заключить договоры с крупными федеральными сетями и параллельно расширять свое производство. В отдаленной перспективе значится появление филиалов в других регионах.

Текст опубликован в газете «Деловой Омск» № 13 (116) 5 апреля

Источник: https://newsomsk.ru/news/39403-v_biznese_nelzya_bt_ovochshem_istoriya_startapa/

Реальная история IT-стартапа на пути к миллиону

История стартапа Gorserv, вышедшего на оборот в 100 миллионов рублей менее чем за два года

Хочу поделиться опытом, который мы получили, чтобы сделать сервис финансового учета для малого бизнеса и завоевать 454 платящих клиентов (на 11 мая 2018 года).

Из этой статьи вы узнаете:

  • Как убить компанию кассовыми разрывами и уволить 40 человек.
  • Почему даже очень сырой продукт нужно сразу продавать.
  • Как слить 300 тыс. рублей за 2 поста блогеру в Telegram и Instagram и получить «почти ничего».
  • Как перепрыгнуть планку по продажам в 1 млн/мес и вырасти в 6,5 раз за год.

Часть 1. Разваливаем бизнес

В 2009 году я с двумя товарищами запустил бизнес по разработке сайтов и мобильных приложений. За пару лет компания выросла до 40+ человек, попала в топ рейтингов «Теглайн», заключила контракты с «СТС-медиа», «Билайн», «Microsoft». Казалось, еще немного, и я смогу по выходным летать в Монако, пить смузи 24/7 и вести блог про успешный успех.

На деле все катилось в пропасть.

Крупные клиенты – это, конечно, классная имиджевая история, но не всегда прибыльная. Большие проекты часто приходится делать долго, а сотрудникам платить нужно быстро. Считая своим долгом довести проект до ума и сдать заказчику, мы закрывали деньгами за новые проекты старые дыры.

У нас начались кассовые разрывы, когда просто нечем было платить зарплату. Пробовали закрывать этот вопрос кредитами (о чем потом сильно пожалели).

Практически не имея опыта в финансовом и управленческом учете, мы не понимали точно, сколько денег приносит нам тот или иной проект, а может быть он вообще тянет компанию на дно. Начали искать решения по учету денег и показателей бизнеса. В итоге завели Excel-таблицы для фиксации доходов и расходов. Потом превратили эти таблицы в сайт, которым пользовались для внутренних расчетов.

Мы были в шоке, когда подсчитали финансы в разрезе проектов. Оказалось, что больше половины проектов убыточны, хотя кажутся прибыльными — сроки затянуты, бюджеты перерасходованы, делать еще долго, а денег там уже нет. Мы увидели, сколько съедал банк, где мы по глупости взяли кредиты. Мы не знали, что такие кредиты брать нельзя. Ни в коем случае.

Со слезами на глазах в 2014 пришлось уволить40 сотрудников, отказаться почти от всех клиентов и заморозить бизнес. Осталась команда из 5 человек, которая едва сводила концы с концами. Грозовыми тучами висели кредиты в несколько миллионов рублей…

Часть 2. Новая идея

На одной из внутренних встреч кто-то сказал – может быть наше веб-приложение по учету денег поможет другим предпринимателям? Если так, это может быть отличным стартапом для малого бизнеса.

Так с голой идеей мы пошли по знакомым владельцам бизнесов. Поставщики мебели, продавцы услуг по кейтерингу, ремонту помещений и т.д. рассказывали нам, как у них дела с финучетом. Оказалось, у всех там конь не валялся.

Эксель на экселе, никто ничего не понимает, шаг влево-вправо — надо дорабатывать и привлекать специалистов. Владелец бизнеса убивает на это очень много времени, а ему еще надо бизнес строить, сотрудников нанимать, продажи поднимать.

А тут с макросами и графиками разбираться.

Далее для оценки потенциального спроса был сверстан простой лендинг с анонсом несуществующего сервиса и запущена реклама в «Директе». Требовалось проверить, будут ли люди проявлять интерес к продукту, есть ли у них проблемы, которые призван решать продукт.

И действительно, посыпались заявки. Их число за пару недель перевалило за 250. Стоимость регистрации составила около 300 рублей. Стало понятно, что пора приступать к разработке.

Часть 3. Первая продажа

7 мая 2015 года была написана первая строчка кода нового сервиса для финансового и управленческого учета. В августе 2016 года вышла в открытый доступ beta-версия продукта, который назвали ПланФакт. Сразу были организованы продажи.

Даже сырой сервис нужно сразу продавать, даже когда его нет!

Только клиент, который платит за ваш продукт, может дать реалистичный и конструктивный фидбэк. У него действительно есть боль, которую ваше решение должно закрывать. Те, кто бесплатно пользуется сервисом, информацию будут давать намного менее ценную.

Такой подход позволил не только «пилить» продукт в правильном направлении и закрывать реальные потребности целевой аудитории. Это позволило проекту выжить и постепенно выйти на самоокупаемость.

31 августа 2016 года состоялась первая продажа. Клиент из Казани заплатил 2490 рублей за месяц пользования продуктом.

Часть 4. Сливаем 300 тыс. руб. на пути к миллиону

Началось время надежд и горящих глаз. Для привлечения клиентов подключили стандартные каналы:

  • контекстная реклама,
  • таргетированная реклама,
  • партнерская и реферальная программа.

Число регистраций и оплат росло каждый месяц. Вот так выглядит график продаж за 2017 год:

И тут пришло время смелых экспериментов…

Мы потратили 300 тыс. руб. на рекламу в Instagram и Telegram у популярного бизнес-блогера (слышали про «Трансформатор»?). Да, мы набрали 600 регистраций в сервисе с одной публикации в Instagram, и 650 регистраций на наш вебинар после размещения анонса в Telegram-канале. Но это только регистрации! Продаж было на чуть более 40 000 рублей.

Почему прямая реклама в крупнейших сообществах предпринимателей не сработала?

Потому что рынок еще формируется, нет большого прямого спроса на продукт. Аудиторию предпринимателей нужно постепенно «подогревать» – не все осознают проблему, не все ищут решение.

Незаметно наша команда выросла до 22 специалистов, открылся офис в Москве (основной офис находится в Брянске). Осенью 2017 года преодолели знаковую отметку – 1 млн продаж в месяц и стали расти мощными темпами.

Наши принципы

За время работы мы выделили 3 главных принципа, которые помогают нам каждый день делать отличный продукт и расти в 6,5 раз в год:

  1. В разработке нужно использовать гибкие методологии, в частности Канбан.
  2. Особое внимание уделять подбору команды. Не продукт, не огромный бюджет на рекламу, не инвестиции, а только люди с горящими глазами могут вместе чего-то добиться.
  3. Поддержка пользователей должна быть лучше, чем у конкурентов! Если вы еще не преодолели пропасть (читали Джеффри Мура?), поддержка – ваше главное преимущество. Обучайте сотрудников, они будут обучать клиентов. Довольный клиент обязательно расскажет про вас своим знакомым, а рекомендация – лучший канал привлечения клиентов.

Посмотрите 36 отзывов от реальных клиентов на независимом ресурсе – практически каждый второй содержит похвалу службы поддержки. Представляете, как это воодушевляет всю команду?

Что дальше?

29 марта 2018 года вышло самое большое обновление продукта за все время.

  1. Сервис переехал на более быструю архитектуру приложения SPA (Single Page Application) и начал «летать».
  2. Функционал стал полноценным: к отчетам «Доходы и расходы» и «Движение денег» добавили «Баланс».
  3. Реализована полноценная система прав доступа для пользователей.
  4. Выкатили API.

Теперь мы укрепляем команду, масштабируем каналы привлечения клиентов, начинаем заниматься Inbound-маркетингом. Цель в 2018 году – сделать так, чтобы о нашем продукте узнал весь Рунет.

Оцените возможности сервиса ПланФакт и узнайте, подходит ли вашей компании это решение!

Зарегистрируйтесь по этой ссылке прямо сейчас и 14 дней пользуйтесь продуктом совершенно бесплатно!

Партнерский материал

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1988569-realnaya-istoriya-it-startapa-na-puti-k-millionu

5 уроков, которые я получил, создавая новую компанию для реализации идеи оказания сервисных услуг по модели UBER — Личный опыт на vc.ru

История стартапа Gorserv, вышедшего на оборот в 100 миллионов рублей менее чем за два года

Андрей Яценко, создатель стартапа Gorserv, о том, как сделать старт с нуля и пройти стадию MVP технологичного продукта за 2 года.

Два года назад я чувствовал себя капитаном корабля, высаженным на берег необитаемого острова.

Судно, которым я успешно управлял 5 лет, было захвачено пиратами, а мне нужно было начинать строить корабль с нуля.

И все потому, что мои партнеры не поддержали идею разработки платформы для оказания услуг по модели UBER и автоматизации всех процессов – от формирования заявок до отслеживания качества.

Сейчас в новой компании Gorserv мы задаем тренд нового уровня качества в сфере услуг, как для частных лиц, так и для бизнеса, и уже нашли единомышленников в ЖКХ, банковской сфере, телекоме, ритейле.

Они не только стали нашими клиентами, но и готовы инвестировать, потому что рынок огромен, и уже давно просит выход на новый уровень.

Благодаря стремительному росту только в этом году оборот Gorserv составит более 102 млн. рублей.

Эти два года были непростыми и научили меня даже большему, чем предыдущие 5 лет. Верю, мои уроки помогут другим стартапам и тем, кто неожиданно для себя опять оказался на стартовой линии в бизнесе.

Урок 1. Никогда не отдавай контроль над своей компанией, если ты хочешь управлять ее развитием

В 2011 году я создал аутсорсинговую компанию «ГорСвязьСервис», которая оказывала услуги операторам связи. На тот момент этот рынок только формировался – работы было много, и мы активно развивались.

К 2016 году мы развивались, но не так быстро, как планировали. Рынок аутсорсинга в телекоме плохо масштабировался в регионах, компания не прирастала как IT-гиганты и зависела от ценовых войн других игроков рынка, которые роняли цены.

В тот момент моя доля в компании составляла 35%, поэтому, когда я предложил поменять курс развития и внедрить в телекоме uber-модель, а потом попробовать ее масштабировать на другие сервисные работы, меня назвали мечтателем, идею полной чушью и «попросили» с должности генерального директора. Так в 2016 я остался без компании, которую основал и развивал последние 5 лет, с ежегодным оборотом в 160 млн. рублей и активами более 40 млн. рублей. К сожалению, сейчас компания перестала существовать.

И вот с одной стороны, у меня нет больше компании, ресурсом которой можно было попробовать реализовать идею, с другой стороны, я уже делал это один раз – создавал компанию с нуля после карьеры топ-менеджера в телекоме и Высшей школы бизнеса МИРБИС. Сделаю еще раз.

И потом старт был все-таки не с полного нуля. У меня осталась наработанные алгоритмы бизнес процессов, которые мы использовали для работы в «Горсвязь», хорошая репутация, команда и партнеры, узнавшие меня за время работы в «Горсвязь». А главное, голова на плечах и опыт ведения бизнеса – грабли были пройдены, шишки набиты.

Для нового старта нужен был новый продукт. Им стала собственная цифровая платформа Gorserv ERP (GERP) для взаимодействия бизнес-клиентов и мастеров по модели UBER. В 2017 году Uber-стартап получил название Gorserv – городская служба сервиса.

Урок 2. Создавай платформы с уникальной идеей, а не просто старый продукт с новым интерфейсом

Платформа GERP работает в облаке. Бизнес-клиент получает доступ в кабинет, где он может формировать заявки, следить за ходом их выполнения, прослушивать разговоры мастера с клиентом, утверждать и закрывать заявки. Кроме того, мы делаем кастомизированную версию маркетплейса для клиента, где заявки могут оформлять его конечные пользователи напрямую.

Заявка поступает в цифровую платформу GERP, которая определяет координаты заявки, квалификацию мастера, открытый график и по уровню рейтинга предлагает диспетчеру при разговоре с клиентом выбрать специалиста, который готов в ближайшее время выполнить заявку. Система отправляет заявку мастеру в приложение на телефон.

Вам кажется, что так работают все агрегаторы на рынке услуг? Мы решили добавить то, чего у других нет – создать «вертикальный uber», включающий понятную гарантию качества работы каждого мастера, и сделали так, чтобы среди наших 500 мастеров не было случайных людей, которых мы не можем проконтролировать на всех этапах оказания услуги.

Урок 3. Один из способов обойти конкурентов – сделать то, что не делает никто другой

Качество услуги сложно пощупать руками – особенно услуги на аутсорсе. Обычно это звучит как красивые обещания на сайтах, не подкрепленные ничем реальным. Клиентам приходится делать заказ на свой страх и риск – повезет/не повезет. И если ты хочешь отдать сервис на аутсорсинг риск может оказаться неоправданным.

Такие смелые гарантии качества у нас появились не на пустом месте, а после того, как мы внедрили систему отбора и тотального контроля качества.

Как проходит вызов мастера обычно? Люди сутками ждут мастера (сантехника, электрика, плотника, компьютерщика), отпрашиваются на работе, чтобы быть дома, получают некачественные услуги, без гарантий.

Как правило, мастера понимают, что при хорошем выполнении работы вы к нему обратитесь нескоро, а при плохом попробуете найти другого.

Где здесь мотивация сделать работу быстро и качественно? В результате, разочарование выливается в жалобы, скандалы и негативные отзывы.

Что включает наш тотальный контроль качества:

  • отбор – стажировка и квалификационный экзамен до начала работы,
  • рейтинг на основе обзвона после каждой услуги – 7 параметров качества, чем выше рейтинг, тем больше заказов в дальнейшем и тем выше вознаграждение,
  • белая бухгалтерия и отношения по договору подряда через регистрацию ИП.

Мы создали систему, благодаря которой выгодно быть оперативным и вежливым профессионалом. Бизнес-клиенты теперь не боятся, что мастера «со стороны» подорвут их репутацию.

Автоматизация решила сразу несколько задач для всех игроков рынка.

Юридическое лицо быстро привлекает рабочую силу и выполняет в срок свои задачи, и самое главное – застраховано от налоговых и юридических рисков и находится в «белой зоне».

Мастера получают большой поток заявок рядом с домом по той квалификации, на которую аттестованы, и легальный доход, работая как индивидуальные предприниматели.

Урок 4. Масштабируй бизнес или умри

У бизнеса должна быть возможность роста – для этого нужен рынок. В свое время в телекоме мы уперлись в потолок, поэтому здесь я приоритетной определил для себя сферу ЖКХ, объем рынка уберизации которой по оценкам аналитиков ГК “Финам” и ИК “Фридом Финанс” составляет 290 млрд. рублей.

Уже в августе 2017 кроме телекома мы вышли на рынок ЖКХ и предложили нашим заказчикам сантехников, электриков, плотников и других мастеров. Дальше добавилась банковская сфера и ритейл.

Сейчас у нас 70 корпоративных клиентов в 13 городах России.

Среди них: ГК «Пик-Комфорт», «Билайн», «Сбербанк-страхование», «Нэт Бай Нэт Холдинг», банк «Уралсиб», МГТС, ТТК, «Ростелеком», «Тинькофф Банк», «Экотелеком», ФСК «Лидер».

При этом модель share economy позволяет улучшить показатели эффективности бизнеса, если оценивать его с точки зрения выручки на одного сотрудника (АУП) компании.

Так на основе данных компании «Горсвязь», работавшей по модели классического аутсорсинга и оказывавшей услуги только подрядным способом, выручка на 1 сотрудника в 2016 году составляла 32 тыс. рублей.

За два года работы Gorserv увеличила этот показатель практически в 5 раз до 148 тыс. рублей, поднимая его ежегодно на 45%.

Но масштабироваться можно, не только добавляя новые услуги и сферы деятельности. В определенный момент мы поняли, что наши бизнес-клиенты могут предлагать своим абонентам не только свои профильные услуги, но и все 400 видов услуг, которые мы уже собрали под своей крышей.

Урок 5. Давай партнерам не только сэкономить, но и заработать

Перед запуском нового проекта я провел 20 проблемных интервью и выяснил, что у компаний кроме желания снять с себя головную боль по обслуживанию клиентов и сэкономить на содержании собственного штата мастеров и их контроле, есть еще одна потребность – монетизация базы. Другими словами, они понимают, что у них есть ресурс – люди, уже ставшие их клиентами (это уже отношения), а у людей есть проблемы, которые можно помочь решить.

Так мы поняли, что кроме аутсорсинга профильных услуг (электриков и сантехников для ЖКХ или монтажников для телекома) все наши клиенты могут стать нашими агентами – предлагать все виды услуг своей базе.

Если мы можем предоставить сервисных мастеров для представителей ЖКХ, мы можем предоставить их услуги и клиентам банков, например.

При этом вторые получат агентское вознаграждение и благодарность лояльных клиентов за дополнительную услугу.

Для удобства наших партнеров специально разработали маркетплейс услуг по схеме white label. Так партнер получает удобный сервис без дополнительных затрат, размещая его на своем сайте или в личном кабинете.

Урок самый важный. Если сейчас вы на дне, попробуйте от него оттолкнуться

Для меня таким дном стала неожиданная потеря бизнеса и партнеров. Сегодня Gorserv – digital-компания с двукратным годовым ростом выручки, быстро масштабируемая в любых городах. Все идеи по автоматизации сервисных работ я смог реализовать со своей командой за короткий срок, и мы постоянно совершенствуемся.

Процесс пошел и это только начало. Уже очевидно, что наш продукт прошел MVP и востребован, а значит, настало время для масштабирования и стремительного рывка вперед.

Смотрите с оптимизмом в будущее. Верьте в свою идею – технологии, автоматизация и команда вам помогут в ее реализации.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/life/51765-5-urokov-kotorye-ya-poluchil-sozdavaya-novuyu-kompaniyu-dlya-realizacii-idei-okazaniya-servisnyh-uslug-po-modeli-uber

Telegram-канал mambusiness

История стартапа Gorserv, вышедшего на оборот в 100 миллионов рублей менее чем за два года
26 сентября 2019 15:47

Молодые миллионерыЛюди, которые заработали свой первый миллион к 22 годам. Не вижу там ни себя ни тебя:(

Читать

Читать полностью…

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.